Современное развитие западного контроллинга
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3664 от 2006-03-30
участников 2029 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Коллеги, прошу о помощи. Я попытался
сформулировать рабоче-крестьянским языком тенденции развития контроллинга, как
это видит П.Хорват, по материалам его выступлений. Дело в том, что уровень его
выступлений довольно высок, и хочется перевести это на доступный язык. Цель
была такова - определить ключевые направления развития современного зарубежного
контроллинга.
Прошу вас дать оценку - все ли я правильно понял и все ли перечислил.
Повторяю - интересуют направления развития западного контроллинга, а не
российского. Я пока вижу разницу между ними.
Итак, отрывок из работы:
<Современная теория контроллинга в странах Евросоюза в настоящее время
решает проблемы более высокого порядка, чем в России. Это связано с общим
развитием экономики и более высокой квалификацией управленческого персонала.
Так, П. Хорват, один из основных идеологов контроллинга в Европе, среди
перспективных направлений развития современного контроллинга отмечает следующие
задачи:
1. Необходимость активного вмешательства в процесс постановки целей,
планирования и управления предприятием, неся таким образом солидарную с
руководством ответственность за достижение этих целей.
2. Необходимость переориентации контроллинга на процессы, в том числе расчет
затрат по процессам и управление процессами. В этой связи Хорват отмечает
необходимость стратегического подхода к задаче. Так, можно управлять процессами
правильно, а можно управлять правильными процессами.
3. Необходимость ориентации работы компании на рынок и на целевые затраты. Речь
идет о концепции таргет-костинга, согласно которой нужно на стадии
разработки товара определять емкость рынка и цену, по которой рынок
воспримет данный товар, и только после этого разработать товар под заранее
определенную цену. Очевидно, что такой подход хорош тем, что, зная заранее
емкость рынка и цену, по которой рынок воспримет данный товар, компания
минимизирует возможные потери при выводе нового товара. Иначе говоря, рынком
задается стоимость, а дальше предприниматель стремится удовлетворить
потребность рынка, создавая эту стоимость. Он проверяет свои возможности по
производству товара или услуги по данной стоимости и заранее считает прибыль,
которую он при этом получит.
4. Необходимость ориентации на потоки платежей и увеличение стоимости
компании. Эта цель довольно ясна - любая компания создана для повышения
благосостояния собственника. Благосостояние выражается в капитализации
компании, а также в ее способности приносить прибыль в единицу времени, которая
выражается через показатель ROI - рентабельность капитала, равная произведению
рентабельности продаж и оборачиваемости капитала. Таким образом, контроллинг
должен быть настроен на повышение этого показателя.
5. Необходимость ориентации на стратегию и реализацию стратегии по BSC.
Данная задача позволяет компаниям более четко установить взаимосвязь между
стратегией компании и тактическими действиями, таким образом, достигается более
четкое управление достижениями целей компании, причем для этого мобилизуются
все подразделения и сотрудники фирмы.
В целом Хорват также прогнозирует возникновение нового контроллинга, связанного
с укрупнением компаний, слиянием и формированием гигантских мультинациональных
корпораций. В сферу интересов контроллинга также все больше будет попадать управление
взаимоотношениями с собственниками.>
С уважением ко всем участникам дискуссионного листа, Рябков Алексей.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3667 от 2006-04-01
участников 2028 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Здравствуйте, Алексей!
Не взыщите за откровенность :-)
On Thu, 30 Mar 2006
17:03:11 +0400
> Итак, отрывок из работы:
> "Современная теория контроллинга в странах Евросоюза в настоящее >
время решает…
Некорректно тему связывать "Современную теория контроллинга в странах
Евросоюза" только с именем П.Хорвата и его консалтинговой фирмы. Есть и
другие. Хорват -- для средних и мелких предприятий. Хорват, как мне кажется
(аргументов представлять не буду), возможно и безосновательно, так и остался
источниками идей в 70-80-х годах, хоть и принял реалии нового времени и
использует их, и зарабатывает на них, и за счет них помогает предприятиям... Но
Хорват -- в основном 2-е поколение контроллинга. Вы же взялись за проблематику
3-его.
> 1. Необходимость активного вмешательства в процесс постановки целей, …
Не проще ли указать общую тенденцию в западном менеджменте: отказ от
персональной ответственности узких специалистов в пользу командной
ответственности временно собираемых рабочих групп. Слава богу, мы пережили
времена правоты Адама Смита, годны для эффективного производства одной булавки
требовалась 14 узких специалистов. Прогресс, как ни как. И при чем тут
П.Хорват?
> 2. Необходимость переориентации контроллинга на процессы, в том > числе
расчет затрат по процессам и управление процессами. …
Опять-таки, 2-е поколение контроллинга. Не стратегия, а оперативное
регулирование. "Делать правильно дело и делать правильное дело" -
лаконичное, но упрощенно вульгарное формулирование принципа отличия
стратегии от оперативного менеджмента. Процессы, как и инструменты анализа,
это контур оперативного регулирования. Это не собственно управление, а только
детализация уже принятых решений. И опять таки типичная наша постсоветская
болезнь отождествлять стратегию со стратегической значимостью.
> 3. Необходимость ориентации работы компании на рынок и на целевые …
Опять-таки, 2-е поколение контроллинга. Да и таргет-костинг старше нас с Вами.
Применяется давно. О каких новых тенденциях здесь можно говорить?
> 4. Необходимость ориентации на потоки платежей и увеличение стоимости
компании…
А вот здесь Вы вообще создали Бородинскую Битву: - "Смешались в кучу кони,
люди, и залпы тысячей орудий". Разберитесь в вопросе
стоимостно-ориентированного управления отдельно. А то Вы сводите вместе в один подход
управление с ориентацией на прибыль и рентабельность с управлением
ориентированным на стоимость, которое создано как альтернатива управлению
от прибыли и критикует первый подход за несоответствие интересам владельцев
бизнеса. Рентабельность примененного капитала хороша только в том случае, когда
она противопоставляется плате за этот самый примененный капитал, да и
рассматривается на фоне этого самого примененного капитала; но ни как сама по
себе рентабельность. Хотя, насколько можно считать новым такой подход, если в
статье 1975 года Б.Хендерсон четко обозначил тот подход, который сегодня
называют "стоимостно-ориентированным"?
> 5. Необходимость ориентации на стратегию и реализацию стратегии по >
BSC…
Что здесь можно сказать, кроме того, что "Хорват и Партнеры" хорошо
зарабатывают на внедрении BSC. Но выделять BSC - это уж через чур как для
"современной теории контроллинга". BSC -- идея, конечно же, неплохая;
но в данном контексте значимости и новизны – овчинка выделки не стоит.
> В целом Хорват также прогнозирует возникновение нового контроллинга,…
А вот здесь, при чем оба тезиса, вы попали в 10. Вот только этот контроллинг
уже лет 10-15 как создается. А взаимоотношения действуют с
собственниками/акционерами финансовые директора, это их вторая служебная
задача после обеспечения финансированием бизнес-деятельности
предприятия. Может быть, Вы несколько неточно уловили идею этого направления
развития. Возможно речь идет о повышении транспарентности (прозрачности) и
упрощении отчетности и ПиК-информации для предоставления ее собственникам
корпораций, что стало необходимым в результате укрупнения корпораций (до уровня
трансатлантических и транстихоокеанских) и естественного усложнения организации
бизнеса. Но опять-таки, насколько ново соответствующее направление
контроллинга, если процесс массовых слияний и поглощений начался не недавно?
Вот такие комментарии. Но ни каких предложений, т.к. у Вас могут быть причины
публиковать материал в том виде, который есть. И причины эти мне не ведомы.
С наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3671 от 2006-04-04
участников 2030 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===============================================================
Добрый день,
Здравствуйте, Алексей!
Не взыщите за откровенность :-)
**** Не только не взыщу, а наоборот, настаиваю на ней )))). Мне нужна критика.
Некорректно тему связывать "Современную теория контроллинга в странах
Евросоюза" только с именем П.Хорвата и его консалтинговой фирмы.
**** Только с Хорватом и не связываю, хотя конечно, это был отрывок для
понимания только Хорвата, мне следовало более четко это указать.
Есть и другие. Хорват -- для средних и мелких предприятий. Хорват, как мне
кажется (аргументов представлять не буду), возможно и безосновательно, так и
остался источниками идей в 70-80-х годах, хоть и принял реалии нового времени и
использует их, и зарабатывает на них, и за счет них помогает предприятиям... Но
Хорват -- в основном 2-е поколение контроллинга. Вы же взялись за проблематику
3-его.
**** В общем, тут хочется определить сложившиеся направления развития, а не
экспериментальные, о которых только-только начинают говорить. Да и потом, я
тоже человек ограниченный, что-то из новых веяний пока не дошло до меня, а
жаль.
> 1. Необходимость активного вмешательства в процесс постановки целей…
Не проще ли указать общую тенденцию в западном менеджменте: отказ от
персональной ответственности узких специалистов в пользу командной
ответственности временно собираемых рабочих групп. … И при чем тут П.Хорват?
**** Хорват это указывал на одной из своих конференций как тенденцию, на это и
ссылаюсь.
> В целом Хорват также прогнозирует возникновение нового контроллинга…
А вот здесь, при чем оба тезиса, вы попали в 10. Вот только этот контроллинг…
***** Ну процесс слияния идет довольно давно, однако по всей видимости будет
продолжаться еще, поэтому и управление этими процессами должны развиваться,
несмотря на "10-15 лет". Полагаю, что, несмотря на то, что уже имеем,
эти направления получат еще большее развитие как в мире, так и в наших
восточноевропейских странах. Не знаю как на Украине, а у нас в России
несовершенство управления собственностью приводит к слишком быстрому росту
рейдерства и передела собственности на предприятиях. Кроме того - те же
инвестиционные ресурсы в бизнес бывает сложно получить - так как бывает сложно
договориться с инвестором о схеме его участия в бизнесе и контроля за его
средствами. Считаю что все эти проблемы - от неразвитости управления
собственностью, и это не только проблема государства, но и частного управления.
Но это что касается России. В мире же пока вижу укрупнение, глобализацию
стратегического и финансового управления и локализацию производств под местные
рынки. Под это видимо и будет "заточен" контроллинг.
> Вот такие комментарии. Но ни каких предложений, т.к. у Вас могут быть
причины публиковать материал в том виде, который есть. И причины эти мне не
ведомы.
**** Спасибо, Дмитрий, все, что я вырезал - со всем согласен и было нечего
добавить. Мне бы хотелось еще понять - что глобального я упустил, о чем не
знаю. Если кто-то еще из участников имеет мнение на этот счет – прошу
поделиться.
Алексей Рябков. Управляющая компания "ПБЛ-Холдинг".
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3678 от 2006-04-06
участников 2026 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Добрый день, On Tue,
4 Apr 2006 11:52:37
+0400 Рябков Алексей <Alexryabkov@mail.ru> wrote:
>> Некорректно тему связывать "Современную теория контроллинга в
странах Евросоюза…
>> Есть и другие. Хорват -- для средних и мелких предприятий. Хорват, …
> В общем, тут хочется определить сложившиеся направления развития, а…
А экономика предприятия -- такая наука, которая обобщает уже сложившеюся
практику, а не рождает практику из своей теории. Природа контроллинга -- анализ
имеющегося, а не синтез нового :-). Кстати, тот же Ю.Вебер (хвала всем богам,
что нашлись люди, опубликовавшие его концептуальную статью на русском языке)
отталкивается в своем контроллинге, как сервисе менеджменту, от базовой
посылки, что всякий менеджер действует в условиях двух ограничений для своих
действий: объективной ограниченности собственных знаний и индивидуального
личного представления о полезности. Вот оно отличие от концепций поколения
Хана - Хорвата - Райхмана, от "школы позиционирования" - "школы
планирования" - "школы дизайна" (по Г.Минцбергу -- 10 школ
стратегий). Все эти уважаемые господа отталкивались от того (а их концепции адекватны
только в этом случае), что: будущее мы можем предвидеть абсолютно точно, что
все люди действуют рационально, что будущее абсолютно нам подконтрольно. Вебер,
Цюнд, Кюппер строят свои концепции контроллинга от противоположного взгляда на
будущее. Отсюда Хан и называет контроллинг Вебера слишком широким и
расплывчатым. Как бы это лучше передать? Козьма Прутков конечно же прав: -
"Нельзя объять необъятное", - но жизнь от этого не останавливается.
Вот только Хан, Хорват в этой ситуации рекомендуют заниматься идеальным из
объятой части необъятного; а Вебер -- подумать, как каждому извлечь
пользу из всего, что необъятное представило в его распоряжение. Если
посмотреть на динамику управления в концернах, описанных в 5-м и 6-м изданиях
ПиК, (еще хорошо видно это в описании системы менеджмента у корпораций,
перешедших на "безбюджетное управление"), то четко прослеживается то,
что эти концерны действуют по Веберу, а не по Хану. :-). Особенно четко эта
мысль прослеживается в последнем разделе по ДаймлерКрайслер в 6-й редакции ПиК.
Лично я ни после прочтения 5-го ПиК, ни после 6-го ПиК, не могу понять,
высказывания Хана в отношении взглядов Вебера. По моему, контроллинг Вебера --
лучший вывод из примерев концернов, изложенных в Хановских ПиКах. Резюме:
контролинг 3-го поколения -- не теория, а практика; мы все -- люди,
ограниченные в знаниях, и это объективная реальность данная нам в ощущения :-)
>>> 5. Необходимость ориентации на стратегию и реализацию стратегии по
BSC…
>> А вот здесь, при чем оба тезиса, вы попали в 10. Вот только этот…>
> Ну процесс слияния идет довольно давно, однако по всей видимости…
В 6-м ПиКе в примере Сименса есть такое место, где усиление интенсивности
слияний и поглощений объясняется как главное средство выживания и достижения
успеха на рынке. А подтверждается это статистическими данными: 80% продаж
Сименса в некоторых отраслях приходится на продукцию, чей жизненный цикл всего
2 года. О каком собственном НИОКР и построении каналов сбыта принципиально
новой продукции может идти речь в таких условиях!!! А на что переключается
контроллинг? На главные задачи менеджмента. Какой продукт контроллинга?
(Стукните по голове того, кто в этом месте скажет "учет" и
"обеспечение менеджмента информацией". Можно даже тяжелым тупым
предметом и несколько раз, до тех пор, пока человек не раскается). Продукт
контроллинга – методология для менеджеров, методология на все индивидуальные
случаи жизни. А самый большой героизм и мудрость контроллера -- не мешать
менеджерам эффективно управлять капиталом акционеров... Право менеджера
отклониться от методологии в сторону собственной интуиции (анализ ничего
нового не создает, создает синтез. Контроллер -- аналитик, менеджер -
синтезер). Вот еще причина для изменений в контроллинге. Учетом и
информационным обеспечением занимаются и ERP-системы и бухгалтерия. Глупец тот
контроллер, кто полезет конкурировать с этими двумя. Не от того, что не может.
А от того, что просто глупо, да и есть более важные проблемы управления,
требующие решения и времени контроллера.
Отношения с собственником в вопросах управления бизнесом, что в Украине, что в
России, некорректно равнять на Европу и Америку. А следовательно,
катастрофически опасно перенимать их схемы и инструменты в данном вопросе. По
одной простой причине. У нас бизнесом управляют те, кто его создавал, и имеют
"хыст та надхнення" к управлению именно этим бизнесом. У них --
далекие потомки тех, кто имел эти самые "хыст та надхнення"
(примерный перевод с украинского -- склонность и вдохновение, - хотя не
передает всего смыслового содержания термина). Мы должны обратиться к опыту
азиатских форм корпораций. В которых собственники с "хлыстом та
надхненням"; которые выжили против давивших их западных корпораций
"западными ценностями демократии". Я говорю о корпорациях а-ля:
кейрецу, чоболы, национальные азиатские конгломераты, другие. Например, в
Украине из крупных в основном самые успешные корпорации (включая ФПГ) те,
которые стихийно организованы на принципах экс-дзайбацу (горизонтальных
кейрецу). Они просто не знают, что то, что у них сложилось – именно кейрецу с неисправленными
недостатками. Лично мне жаль, что нет вертикальных кейрецу (хотя может быть это
шанс получить и использовать конкурентное преимущество).
А на государство с его проблемами контроллингу наплевать, по определению
наплевать. Государство -- это уровень макроэкономики; контроллинг -- экономика
предприятия -- уровень микроэкономики.
> Спасибо, Дмитрий, все, что я вырезал - со всем согласен и было…
В принципе, в контексте этой темы, то сообщение, которое я никак не допишу в
ответ на сообщения по поднятой последний раз теме о месте и оценке контроллинга
в системе управления на предприятии. Не дописываю потому, что в такой текст
следует включать примеры из личной практики с числами (оценить можно только
то, что измеримо) и ссылками на труды каких-то гуру. Но тогда это уже
получится большая статья для какого-то журнала, например
"Контроллинг". :-)
С наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3679 от 2006-04-06
участников 2026 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
> А экономика предприятия -- такая наука, которая обобщает уже сложившеюся
практику, а не рождает практику из своей теории. Природа контроллинга -- анализ
имеющегося, а не синтез нового :-).
**** По поводу экономики предприятия - абсолютно согласен, но по поводу контроллинга
- оспорю - считаю, что управление управлением должно быть генератором свежих
идей и методов. Взять хотя бы бюджетирование и безбюджетное управление -
недостатки бюджетирования это констатация факта, а дальше нужно было создать
новые методы, обозначать проблемы и создавать их решения. Контроллинг ли это?
ДА. Поддержка управленческого процесса и его наладка. Как Вы пишете ниже -
сервис менеджменту...
Кстати, тот же Ю.Вебер (хвала всем богам, что нашлись люди, опубликовавшие его…
***** Так и тянет дополнить Вебера - не просто "-- подумать, как каждому
извлечь пользу из всего, что необъятное представило в его распоряжение", а
организовать ход мыслей менеджмента в одном направлении, на решение одной общей
задачи. :))) А то получиться как в одной известной русской компании - директор
по развитию направлен на развитие пиара, генеральный директор и собственник -
на оптимизацию бизнеса для дальнейшей продажи, исполнительный директор - на
модернизацию производства. Каждый из них обладает потрясающими способностями и
связями (необъятное), но каждый креативно мыслит в своем направлении, а не на
общую цель.
> Ну процесс слияния идет довольно давно, однако по всей видимости… О каком
собственном НИОКР и построении каналов сбыта принципиально новой продукции может
идти речь в таких условиях!!!
**** Да вообще ЖЦ товаров сокращается - пример - мировой автопром. Время от
разработки автомашины до снятия с конвейера сокращается. В то же время
фундаментальную-то науку надо финансировать все равно. А расходы на нее растут.
Хотя бы потому что растут потери от направлений невыгодных. Смешной пример -
фармацевтическая компания Пфайцер разрабатывала Виагру мужскую и женскую. Но
разработки женской - застопорились. Затраты огромные. А окупит себя только
вложения в мужскую Виагру. Так что не просто ЖЦ сокращается но растут
неэффективные сложения в НИОКР, вернее вложения которые окупят себя не сразу и
не очевидно. Или внедрение КИС - удается не всегда – затраты огромны, но и
преимущества неоспоримы. Вообще управление расходами будущих периодов и
расходами в нематериальные активы - довольно перспективная задача, мне
кажется.
> Вот еще причина для изменений в контроллинге. Учетом и информационным…
обеспечением
**** Скажем так - каждый должен решать
свои задачи, безусловно. И учет для контроллера - становиться инструментом, а
не предметом изучения. А предмет - менеджмент, управление. Решения и их
последствия.
Они просто не знают, что то, что у них сложилось – именно кейрецу с
неисправленными недостатками. Лично мне жаль, что нет вертикальных кейрецу
(хотя может быть это шанс получить и использовать конкурентное преимущество).
**** А у нас похоже они все таки создаются - иначе откуда такое маниакальное
стремление создать вертикаль бизнеса - от посадки овощей до их переработки (Балтимор),
от выращивания солода до создания пивных баров (Балтика). Масштабы не те
конечно как чеболи у корейцев, машины хендай, мобильники хендай, и прочее
хендай. Но тем не менее западное словечко аутсорсинг как-то не сильно
приживается в крупном бизнесе. То есть вопросы интеграции бизнеса в
контроллинге в восточной Европе имеют другие пути развития. Дмитрий, а может
быть создание вертикально интегрированных структур это первый шаг на пути к
западной интеграции? Ведь японо-корейцы начали развивать бизнес гораздо позже
запада, в начале 20 века еще существовали империи Моргана, по существу похожие
на чеболи? Достаточно посмотреть уровень концентрации капитала в США тех лет -
несколько семей и все. Может быть и восточная модель придет в конце концов к
западной? Ведь недостатки чеболей тоже немалые - прежде всего высокие издержки
вертикальных структур (те же мобильники наверное дешевле производить нокиа, чем
хендаю если не брать во внимание цену труда - все таки есть эффект экономии на
масштабах).
> В принципе, в контексте этой темы, то сообщение, которое я ни как не
допишу…
**** А вы напишите в журнал - почитаем, обсудим ))))))))). Проблема в том, что
хочется видеть, куда движемся и как. А не просто слепо копировать модные
штучки типа локальных инструментов контроллинга или модных понятий типа БСК.
Почему на форумах и в журналах всех интересуют аспекты практики внедрения БСК,
а не вопросы того, нужно ли это вообще вашему предприятию? Никто не
рассматривает вопросы эффективности, неужели априори считается, что БСК это
хорошо, а безбюджетное управление лучше и современнее традиционного
бюджетирования? Я поэтому и поднял вопрос развития западного контроллинга и
необходимость сравнить его с восточноевропейским - что применимо, а что не
очень или не сейчас. Например я считаю что по ряду вопросов наш контроллинг
должен быть сильнее западного, потому что им это не нужно в такой степени как
нам. Нужен пример? - ну вот не самый удачный, но быстрый – управление
персоналом и мотивацией. Мотивацию на западе легко описать по Маслоу или
Герцбергу и это будет работать, а у нас не будет.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3681 от 2006-04-11
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Добрый день, Дмитрий!
В процессе практического построения системы корпоративного управления в
холдинге я пришла к ряду умозаключений и выводов, которые связаны с Вашими
тезисами, в т.ч. с тезисом:
> В сферу интересов контроллинга также все больше будет попадать >
управление взаимоотношениями с собственниками.
Скорее, не только с собственниками, но и со всеми ключевыми стейкхолдерами,
хотя в первую очередь - именно с собственниками, поскольку именно их видение
должно лечь в основу построения системы корпоративного управления холдинга. При
этом необходимо различать понятие Corporate Governance System от Corporate Management System (на русский язык
переводятся одинаково как система корпоративного управления, но между ними есть
большая разница. Подробно на ней останавливаться не буду, есть много информации
в нете). Corporate Management, на мой взгляд, и есть Controlling в его должном
(т.е. наиболее всеобъемлющем, а не только лишь его наиболее часто выделяющихся
составных частях деятельности, связанные, в основном, с финансовым
направлением). Т.е. здесь прежде всего - построение системы корпоративного
управления холдинга, от которой и будут зависеть прочие направления (например,
если в концепцию входит предоставление определенной самостоятельности бизнесам
холдинга, то на уровне УКХ (управляющей компании холдинга) будет в основном
фин.контроллинг по основным результатам, анализ выполнения бизнес - планов,
если меньше самостоятельности передается бизнесам - то в УК также может быть
функция анализа бизнес-процессов самого Корпоративного Центра, и аудит
бизнес-процессов бизнесов Холдинга), а на уровне бизнесов - полноценные отделы
контроллинга (в т.ч. также и мониторинг уже налаженных бизнес-процессов).
Важно правильно определить, какая модель управления подходит видению
собственника (если это выход на IPO, то в эту систему сразу же должны войти
элементы Corporate Governance System, поскольку необходимо соответствие, например,
рекомендациям по корпоративному управлению, например, NYSE при выходе на NYSE,
или рекомендациям по системе корпоративного управления конкретных стран
(Corporate Governance Codes различных стран).
В отношении правильного выделения функций контроллинга (под
"правильным" я имею в виду "наиболее подходящий и всеобъемлющий
для данной конкретной организации набор функций", на мой взгляд необходимо
прежде всего:
определиться с видением акционеров - т.е. где они видят компанию через 2,5, 10
лет, и, в зависимости от этого, какие их основные требования (норма возврата на
капитал, какие рынки, какие продукты - т.е. Матрица для инвестиционной
стратегии)
в соответствии с п. 1 определить модель корпоративного управления (если это
Corporate Governance в соответствии с п.1 - тогда необходимо заложить в модель
выполнение всех основных требований к системе корпоративного управления
согласно международным требованиям и рекомендациям, либо согласно рекомендациям
кодексов конкретных стран. Если это Corporate management - тогда можно сразу
приступать к созданию отдела контроллинга, в т.ч. анализ бизнес процессов на
соответствие п.1 (какие не нужны уже сегодня, какие не нужны будут через год и
т.д.) - в зависимости от этого постепенно перестраивать структуру. Мое мнение,
что бизнес-процессами и в целом вопросом compliance (соответствие, в т.ч.
внутренним и внешним (benchmarking) процедурам должен заниматься отдельный
отдел, но он может быть в составе Controlling (если удастся найти такой ценный
кадр на должность его руководителя, который будет обладать системным взглядом,
не будет зацикливаться только лишь на финансы, не будет относиться к
бизнес-процессам как к чему-то второстепенному, "для галочки", будет
понимать основные принципы corporate governance
и corporate management
(если будет понимать последнее, то он (она) сможет возглавить также и
направление Corporate Governance, если нет - тогда это должно быть отдельное
подразделение). В общем, если такой "глобальный" человек найдется, и
его удастся правильно замотивировать, то он уже скорее не просто Controller, а
скорее Вице-президент по развитию (ему будут подчиняться функциональные
топ-менеджеры по финансам, маркетингу и т.п.).
построить бизнес-процессы самого КЦ, и основные БП взаимодействия с бизнесами
(на основании Матрицы полномочий).
мониторить результаты и принимать ключевые решения согласно Матрицы полномочий
через созданные органы управления
постоянно отслеживать изменения внешней среды, оказывающие влияния на
достижение(недостижение) ключевых элементов Стратегии, и, по мере
необходимости, изменять процессы, структуру, полномочия и т.д.
Хотелось бы обсудить практику внедрения концепций Corporate Governance System и Corporate Management System в холдингах, - кто
через какие этапы прошел, какие были ошибки, выводы, что получилось, что нет,
кто-нибудь уже думает (или занимается разработкой) соответствие системы
принципам Corporate Governance System?
Также интересен опыт разработки стратегии в холдингах (инвестстратегия - шаги
разработки, внедрение, мониторинг, совершенствование).
С ув. Александра Дубовик
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3683 от 2006-04-11
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Добрый день, Алексей!
Хотелось бы остановиться на Вашем высказывании относительно несовершенства
управления собственностью в России.
> Кроме того - те же инвестиционные ресурсы в бизнес бывает сложно…
На Украине имеют место подобные проблемы, но в России они уже более четко видны
в связи с более быстрыми темпами развития экономики, большим опытом выхода на
международные рынки капитала и др. Вопросы управления собственностью можно
условно разделить на 2 направления:
1) юридические вопросы, в т.ч. legal compliance,
2) управленческие вопросы, в т.ч. создание системы корпоративного управления (в
свою очередь является внутриорганизационной, внутренней системой, но есть
пересечение с юридическими вопросами, которые возникают, например, при
необходимости соответствия требованиям законодательства определенной
страны/рекомендациям по Corporate Govenance (Corporate Govenance Codes)
при, например, выходе на IPO.
С построения (или перестройки) системы корпоративного управления (при наличии
четко выраженного видения собственника и основных параметров - требований к
инвест. стратегии) следует начать построение (реструктуризацию) холдинга. От
разработанных элементов этой системы (Corporate Governance System) зависит
оргструктура и разграничение полномочий органов управления компанией, которое
влияет на четкость принятия своевременных управленческих решений.
В моем письме от 10.04 (в ответ на сообщение Дмитрия Ковалева) я высказала
некоторые соображения по поводу возможной интеграции функционала контроллинга и
корпоративного управления в составе либо 1 подразделения, либо под одним
сильным топ-менеджером - вице-президентом по стратегии и развитию.
Мне представляется, что контроллинг в наше время, т.е. в условиях жестких
требований ускорения принятия релевантных управленческих решений, должен
учитывать требования по построению релевантных систем корпоративного
управления, т.е. таких, которые соответствуют стратегическому видению
собственников компании (так, если собственники планируют выход на IPO через __
лет, то при построении системы корпоративного управления необходимо
предусмотреть соответствие требованиям выбранной страны/биржи.
В заключение хочется отметить, что, на мой взгляд, при формировании /
реструктуризации холдинга основное внимание необходимо сосредоточить на
перечислении основного функционала управляющей компании холдинга, для
последующего прописывания ключевых бизнес-процессов, а название службы - будь
то Стратегический контроллинг, или Оптимизация и стратегическое развитие, -
будет зависеть от наличия квалифицированных кадров на посты руководителей этих
подразделений.
Хотелось бы обсудить вопросы внедрения систем корпоративного управления,
практики выхода на IPO, разработки инвест.стратегии холдингов и групп компаний
с практиками - отзовитесь, пожалуйста!
С ув. Александра Дубовик
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3685 от 2006-04-12
участников 2025 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Добрый день, Алексей!
**** Здравствуйте, Анна!
> Кроме того - те же инвестиционные ресурсы в бизнес бывает сложно…
**** ИМХО, тут вопрос не в скорости развития экономики, а в ее направлении
развития. Дмитрий Ковалев правильно отмечал о нашем желании развиваться по
западным аналогам, тогда как нам ближе восточный путь развития крупного
бизнеса.
>…большим опытом выхода на международные рынки капитала и др. Вопросы
управления собственностью можно условно разделить на 2 направления:
1) юридические вопросы, в т.ч. legal compliance,
2) управленческие вопросы, в т.ч. …
**** Не имею опыта работы в организациях, выходивших на IPO (самому интересно
послушать сотрудников концерна "Лебедянский",
"Вимм-Билль-Данн" или "Вымпелкома", Роснефти или
Внешторгбанка), хотя и работал в крупных структурах, но считаю, что ориентация
на IPO в вопросах построения внутренней системы управления - это задача из
раздела как грамотно поделиться своим бизнесом. Я бы не подстраивал систему
управления под требования определенной страны, а искал бы страну с приемлемыми
требованиями, не требующими разрушения созданной системы, если она отвечает
требованиям собственника. Выход на IPO вообще размывает эти требования.
> В моем письме от 10.04 (в ответ на сообщение Дмитрия Ковалева) я
высказала…
**** Тут, к сожалению, имею лишь негативный опыт работы в подразделении
стратегического развития в одной крупной российской компании. Была создана
служба стратегического развития, во главе с сильным харизматическим лидером,
однако функции подразделения были очень размыты - от управления себестоимостью,
до вопросов территориального размещения производств, вместе с тем ключевые
вопросы стратегического развития были не решены. В результате одновременно
принимались очень интересные и совершенно противоположные решения - например:
решение производить товары только под конкретного заказчика (это сильно
увеличило затраты производства, так как были потери на масштабах) и решение
производить отдельный продукт на отдельном производстве в отдельном регионе.
Получилось, что с одной стороны мы работаем на конкретного заказчика где-нибудь
в Хабаровске, производя для него небольшую партию товара в Москве... На мой
взгляд, это бред, потому что издержки возросли неимоверно. В любом случае -
согласитесь - это все не вопросы стратегического развития. Мой первичный вывод
из негатива - нужно четко и однозначно представлять себе вопросы стратегии и
служба стратегического развития не должна вмешиваться в оперативное управление
так огульно. Если Вам будет интересно - можем продолжить эту тему.
> Мне представляется, что контроллинг в наше время, т.е. в условиях жестких…
**** Мой опыт подсказывает, что необходимость ускорения принятия релевантных
управленческих решений, безусловно, необходима, но требует создания
действительно работающей системы учета и предоставления релевантной информации,
потому что принять решение волевой руководитель сможет в несколько минут, но это
решение должно быть основано на точной и безоговорочной информации. Создание
такой системы в моей компании было огромной проблемой.
> В заключение хочется отметить, что, на мой взгляд, при формировании / …
**** Я бы добавил - и не только руководителей, ибо исполнители – даже грамотно
подобранные, все равно будут делать свою работу так как умеют, а не так как это
надо. Что же касается управляющей компании - да, безусловно функционал надо
прописать, это знают все - только многие это делают слишком широко и
неконкретно - в результате Управляющая компания вмешивается в оперативное
руководство - это типичнейшая ошибка которую я наблюдал не в одной российской
компаний.
Рябков Алексей. Управляющая компания "ПБЛ-Холдинг" (девелопмент)
-*--------------------------------------------------------------------------
Добрый день, Алексей!
> Здравствуйте, Анна!
Прежде всего, меня зовут Александра.
> А.Р. В любом случае - согласитесь - это все не вопросы стратегического
развития…
> Если Вам будет интересно - можем продолжить эту тему.
Да, конечно, стратегическое развитие предполагает решение других задач. Эту
тему мне было бы интересно обсудить, поскольку, в действительности, очень мало
компаний понимают, что же конкретно должен выполнять директор по стратегии, и
как преодолеть вмешивание в оперативную деятельность. На мой взгляд, инструмент
типа Balanced Scorecard позволяет это сделать (например, система Early warning
indicators). Каковы, на Ваш взгляд, основные задачи директора по
стратегии?
Кроме Balanced Scorecard и подобных инструментов, правильно (т.е. полно и
логически) оформленная Матрица полномочий также помогает преодолеть вмешивание
в оперативную деятельность. Это действительно работающий инструмент, на
основании моей практики могу сказать. Какие еще есть конкретные инструменты, на
Ваш взгляд?
> Не имею опыта работы в организациях, выходивших на IPO (самому…
Я присутствовала на Круглом Столе по вопросам Стратегии, на котором участвовали
сотрудники концерна "Лебедянский", "Вимм-Билль-Данн" и др.
российских компаний. Все подчеркивали важность грамотно выстроенной системы
корпоративного управления, а также вопросы оценки и повышения стоимости бренда
(хотя это- отдельная большая тема).
> Я бы не подстраивал систему управления под требования определенной …
Естественно, что происходит именно так, иначе зачем делать систему, а потом ее
коренным образом переделывать! Конечно, после выстраивания внутренней системы
управления, которая должна привести в порядок вопросы принятия ОПРЕДЕЛЕННЫХ
решений на ОПРЕДЕЛЕННЫХ уровнях управления (т.е. Матрица полномочий), все
основные БП и т.д., менеджеры в интересах собственника рассматривают различные
варианты различных бирж, юрисдикций и т.д.
> Мой опыт подсказывает, что необходимость ускорения принятия …
Еще раз ссылаюсь на упомянутую выше Матрицу полномочий, которая структурирует и
упорядочивает весь механизм принятия решений. Правильно выстроенная система
мотивации (а на моей практике, в некоторых случаях срабатывает обратный
механизм – система ДЕмотивации), стимулирует и подстегивает весь процесс.
Интересно, какие конкретные инструменты действуют кроме Матрицы полномочий, на
Ваш взгляд? Для нас это чрезвычайно актуально.
> Я бы добавил - и не только руководителей, ибо исполнители – даже …
И еще раз ссылаюсь на упомянутую выше Матрицу полномочий. Ее цель - не
допустить подобное вмешивание. Работает, на практике, если грамотно сделать!
С ув. Александра Дубовик
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3689 от 2006-04-21
участников 2022 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Здравствуйте, Александра!
Рассылка - On Tue,
11 Apr 2006 10:12:04
+0300 Alexandra Dubovik <dubovik_alex@mail.ru>
wrote:
> В процессе практического построения системы корпоративного…
> >> В сферу интересов контроллинга также все больше будет попадать
>> управление взаимоотношениями с собственниками.
> > Скорее, не только с собственниками, но и со всеми ключевыми ….
> а на уровне бизнесов - полноценные отделы контроллинга (в т.ч. также >
и мониторинг уже налаженных бизнес-процессов).
Давайте сразу расставим точки над I.
Контроллинг -- не профессия, а функция.
Существуют:
IT-контроллинг (самый примитивный, задачи которые способен выполнять софт даже
без грамма мозгов даже без йоты интеллекта... да, софт должен быть
качественным, чтобы ему было не страшно поручить эти задачи. Профессиональный
контроллер формулирует ТЗ для софта). Класс "штык".
само-контроллинг менеджеров (применение простых настольные инструменты, для
которых нужен интеллект. Самый эффективный контроллинг, так как нет факта
передачи информации и контекста в процессе осуществления контроллинга.
Профессиональный контроллер определяет какие инструменты кому нужны и обучает
менеджеров). Класс "пуля".
контроллинг экономистов. (применение самых сложных инструментов, комплексных, и
как правило самых эффективных). Класс "ядерная бомба".
Построение и изменения структуры корпорации -- один из таких инструментов
контроллера-профессионала.
Контроллинг и Менеджмент отличаются принципиально. Прежде всего зоной
ответственности/полномочий и задачами. Т.е. смыслом существования этих
функций (если я выше забыл написать, то исправляюсь -- "функции исполняют
ЛЮДИ. Один и тот же человек может исполнять несколько разных функций".
Отсюда возможна путаница из-за неверной субъективной классификации функций. Но
это естественно -- все мы люди, все мы ошибаемся) Я во взглядах на контроллинг
придерживаюсь позиции Ю.Вебера:
- "Главная задача контроллинга -- снизить потери рациональности
управления". То есть создать условия, в которых менеджер не может
совершить необязательные ошибки, халатность, хищения капитала, доверенного в
управление. И для этого есть инструменты - МЕТОДИКИ.
Все это явно не менеджмент, где в основном используется ИНТУИЦИЯ (иначе как же
возможно превзойти то, что достигли до тебя, наверняка используя МЕТОДИКИ). Уже
хотя бы по тому, что менеджмент ответственен за итоговый РЕЗУЛЬТАТ. Если кто
считает иначе -- не возражаю. Пусть каждый зарабатываем себе на жизнь,
превращая свое мнение в свои действия.
По поводу разделения полномочий в корпорации между УК и БЕ, то здесь нельзя
копировать чужие успешные прецеденты. Необходимо использовать локальные методики,
из которых создать индивидуальную корпорацию. Еще раз подчеркиваю --
использовать приемы недопущения ошибок. Хотя копировать чужое конечно же можно.
Я например работал в корпорации, где капитал был размещен по принципу
"группы стратегического планирования" (шикарно, кстати, были выбраны
отрасли размещения капитала, какой потенциал синергии!!!), а управлялся по
принципу "группы финансового контроля" (как здорово они разрушали
всякую возможную синергию!!!!!!). Обе методики исполнялись верно, сами по себе.
Обе в соответствии с видением акционера. Хорошо ли сработал персонал и
менеджмент? Отвечаю вопросом. Сколько должен приносить оборачиваемый в год
капитал размером 100 млн. грн. (среднегодовые активы завода, где я был
финансовым директором)?.. Думаю, что Вы согласитесь со мной, что
"правильность" определяется не правильностью использования чужого
опыта или методик; а результатом, к которому это приводит -- прибыли (лучше
регулярным потоком дивидендов в течение длительного периода) с применяемого
капитала.
> Важно правильно определить, какая модель управления подходит видению …
> В отношении правильного выделения функций контроллинга (под
"правильным" я имею в виду "наиболее подходящий и всеобъемлющий
для данной конкретной организации набор функций", на мой взгляд необходимо
прежде всего:
Ну тут я возражу. Виденье не главное. Виденье можно и изменить, если
представить аргументы. Труднее изменить размещение капитала (за который
собственник принял ответственность) в тех или иных отраслях, в тех или иных
регионах; а так же доступностью ресурсов персонала для управления этим
капиталом.
Отсюда и следует один из двух возможных способов управления синергизмом между
управляемым капиталом и один из трех типов управления в корпорации
(распределение полномочий / ответственности и формы планирования / контроля).
Уж извините, не пользуюсь четырьмя типами по МакКинзи или Огонезову.
Предпочитаю классику.
Приведу простой пример того, к чему привело видение собственника и правильное
исполнение персоналом управленческой компании своих обязанностей: Как
распределялось время трех высших руководителей завода, входящего в корпорацию:
- 12% участие в подготовке корпоративной отчетности
- 16% участие в корпоративных совещаниях
- 55% улаживание последствий управления финансами Завода со стороны финансистов
УК
- остальные 17% - оставалось на управление Заводом.
Чуть не забыл, УК за 2 года не предложило ни одного решения по улучшению
бизнеса завода. И кому нужен, кроме сотрудников УК, весь этот управленческий
онанизм.
> 1) определиться с видением акционеров - т.е. где они видят компанию через
2,5, 10 лет…
> > 2) в соответствии с п. 1 определить модель корпоративного управления
…
Кто реально на практике будет заниматься упразднением этих самых процессов,
вместе с их персоналом и менеджментом? Контроллер? Вовсе нет. Это должен делать
сам менеджер, ответственный за такие процессы -- он лучше знает контекст, он за
них ответственность принял когда занял эту позицию. Контроллер должен только
создать напряжение -- сделать прозрачным результат этих процессов и работу
этого менеджера. Достучатся с этим до сознания собственника. Второе, контроллер
должен оказать всяческую консультацию ответственному менеджеру, что бы тот сам
расхлебал собственную кашу. Разумеется, ели менеджер захочет помощи контроллера.
Нет -- победителя не судят, а проигравшего выгоняют с волчьим билетом.
> Мое мнение, что бизнес-процессами и в целом вопросом compliance …>
Вот только такой человек не уживется в отечественных корпорациях,
организованных по дивизионному принципу (согласно "видения
собственника"). Вы ведь описали человека, который должен работать в штаб
квартире радикально-децентрализованной корпорации :-). Хотите такого человека
на продолжительное время (а не только пока он на квартиру за полгода заработает),
пустите его к собственнику формировать видение собственника. Но ведь не
пустите. Я уже приводил примеры, когда в Англии команда таких людей избавила
Корпорацию по производству грузовиков за 2 года от 45% менеджеров среднего и
высшего звена, а за 4 года -- от 60% - и прибыли корпорации начали расти
бешенными темпами.
> 3) построить бизнес-процессы самого КЦ, и основные БП взаимодействия с
бизнесами (на основании Матрицы полномочий).
> 4) мониторить результаты и принимать ключевые решения согласно Матрицы
полномочий через созданные органы управления…
"Матрица полномочий" это конечно же хорошо. Лично я всецело
"ЗА".
Вот только она будет работать если перед разработкой матрицы верно
расставлены/локализованы управленческие позиции (т.е. структура построена
верно). А вот только в Украине и близко к верной структуре ни кто не подошел --
во всяком случае, я таких не видел. Более того, я в литературе гораздо чаще
находил анализ недостатков, к которым приводит неверная расстановка
управленческих позиций. А вот правила расстановки -- ой какая редкость. Примеры
есть, но примеры применительно к конкретной ситуации, которые в другой ситуации
приводят к убыткам. Правил -- общих принципов -- мало кто решается
опубликовать.
> 5)постоянно отслеживать изменения внешней среды, оказывающие влияния на
достижение (недостижение) ключевых элементов Стратегии, и, по мере …
Из всех моих шишек я сделал вывод -- единственный способ – работа
непосредственно с собственником, результатом которой должно стать его
принципиальное согласие и утверждение им как своего собственного изобретения
разработанного собой лично системы концепций: правила учета капитала, система
показателей для задания целей и оценки результатов команд менеджеров (ничего
подобно ССП и рассматривать не стоит, это диагностическая, нужна принципиально
другая), структура и расстановка управленческих позиций (с
полномочиями/ответственностью), система мотивации команд менеджмента и
персонала. При чем, собственник должен понимать, что со структурой следует
поступать как Лукашенко со своим парламентом
С наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3690 от 2006-04-24
участников 2022 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Здравствуйте, Александра! Поскольку упомянут я, то тоже выскажусь.
On Tue, 11 Apr 2006 14:37:50 +0300 Alexandra Dubovik <dubovik_alex@mail.ru> wrote:
> В моем письме от 10.04 (в ответ на сообщение Дмитрия Ковалева) …
Сори... Но мне кажется вы обратили взгляд не в ту сторону. :-) В мире сейчас в
корпорациях иные тенденции: сильные управления на местах (в бизнес-отделениях),
а центр оказывает их лидерами помощь по просьбам лидеров. Центр лишился
основной части распорядительных полномочий.
Если по этому поводу вспомнить Минцберга, то структура фирмы с сильной
"техноструктурой" (центральные отделы наделенные распорядительными
полномочиями) имела распространение до второй половины прошлого века. Далее
такая структура уступает место другой -- со слабой "техноструктурой"
и более развитой "инфраструктурой" - а это "сервис операционному
ядру" вместо администрирования "операционного ядра".
Соответственно и задачи контроллинга и/или стратегии -- если выживают в
корпорации, то эволюционизируют из администраторов во внутренний консалтинг.
Сужен не сильный топ-менеджер, нужен специалист в своей профессиональной
области деятельности, нужны знания-навыки-способности, а не умение обращаться
со своей властью.
> Мне представляется, что контроллинг в наше время, т.е. в условиях…
В "условиях жестких требований ускорения принятия релевантных
управленческих решений" таких, что бы "учитывать требования по
построению релевантных систем корпоративного управления, т.е. таких, которые
соответствуют стратегическому видению собственников компании"
централизованное управление слишком медленно и не успевает. Необходимо
адаптивное управление, - это, когда полномочия среднесрочных стратегий (до 5
лет) передают бизнес-единицам. Центр их только согласовывает и в очень
ограниченных случаях имеет право вето. Централизованный контроллинг если и возможен,
то уже не тот, которым централизованный контроллинг, да и управление вообще,
были раньше.
Хотя если предпочитать управление А-ля-секонд-хенд, то можно и так как раньше
-- все строить на централизации.
Предвижу возражение. А если менеджер не может в такой ситуации работать.
Простой рецепт. Найдите того, кто может, и увольте того, кто не может. Не
можете найти такого? Тогда смотрите рецепт на 4 слова впереди этого
предложения. :-)
> В заключение хочется отметить, что, на мой взгляд, при формировании …
Прописывать процессы, по моему, бессмысленно. Их нужно довести до сознание
исполнителей и руководителей процессов. А это сделать легче, проще и надежней
при личном общении. Я приводил недавно ссылку на статью об "итальянской
забастовке" на заводах Форда где-то под Питером, когда персонал, требуя
повышения ЗП начал строго придерживаться служебных инструкций и
"прописанных процессов": производительность упала на 25%. Так и
подмывает напомнить афоризм "Пишите письма".
С наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3691 от 2006-04-25
участников 2022 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Уважаемая Александра!
Хоть я и не упомянут, но наберусь нахальства и тоже выскажусь. Прежде всего,
полностью согласен с мнением Дмитрия – чем меньше централизация функций, тем
выше эффективность работы бизнес-единиц. Я тут недавно искал аналогии
структурному построению в виде "децентрализованной организационной
структуры плоского типа" (Коупленд, "Управление стоимостью
компании"). И, представьте себе, нашел! Пчелиный рой. Есть общий улей
(холдинг, объединение и т.п.), есть общая цель - сбор "меда"
(повышение стоимости компании). Но ведь никто не управляет конкретной пчелой
(бизнес-единицей). Она сама понимает, что достижение общей цели соответствует и
ее собственным интересам, поскольку при необходимости она может
использовать часть или даже много общих ресурсов всего роя. Далее еще
интереснее - при возникновении рисков пчела (бизнес-подразделение) может объединиться
с другими пчелами, а при значительных размерах угроз, в т.ч. всему Улью,
объединяются ВСЕ пчелы и совместными усилиями преодолевают опасность. В то же
время, гибель отдельной пчелы не приводит к гибели всего роя. При этом никто
никому не указывает ГДЕ и КАК им "собирать мед". Главное, чтобы он
(мед) был. Кто-то в каждый конкретный момент может оказаться более эффективным,
кто-то - менее. Важен ОБЩИЙ результат. В этом, вероятно, и заключается суть
стоимостно-ориентированного управления, а не в детальном прописывании,
"кому, что, где, как и когда". Стратегическое управление и
стратегический контроллинг могут быть необходимы для помощи руководителям в
принятии глобальных решений по объединению (выделению) общих финансовых
ресурсов в целях дальнейшего роста стоимости компании. Примерно так.
С уважением, В.Быстров, зам.Генерального директора по развитию системы
управления
mailto:uis_bistrov@staroruspribor.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3692 от 2006-04-26
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
> Хоть я и не упомянут, но наберусь нахальства и тоже выскажусь…
Володя, Платон мне друг, но истина дороже. Не всегда децентрализация есть
хорошо. Помнится когда я в свое время прорабатывал этот вопрос, то находил
достаточное количество материалов, в которых показывалось, что все зависит от
ситуации, как всегда.
Например, затраты на приобретение оборудования в большом холдинге. Когда
проводится централизованная политика по их закупке, то можно получать большие
скидки под большие партии, плюс ведется единая политика их использования. Это
тебе как заму гендира по ИТ должно быть очень даже близко :)
Общий итог тех материалов состоит в том, что следует разумно сочетать
преимущества того и другого подхода. Есть некоторые глобальные стратегические
позиции, которые однозначно надо вести единым централизованным потоком, и есть
вещи важные на уровне отдельных бизнес-единиц, вот там они уже могут быть
достаточно самостоятельными в принятии решений.
С уважением Максим С
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3694 от 2006-04-28
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
On Tue, 25 Apr 2006 15:20:09 +0300
Быстров Владимир Иванович <uis_bistrov@staroruspribor.ru>
wrote:
> Хоть я и не упомянут, но наберусь нахальства и тоже выскажусь…
> С уважением, В.Быстров, > зам.Генерального директора по развитию
системы управления
*********
Шикарная аналогия. Теперь, если возражать против такой точки зрения, получится, что ты сам поставил управлять
бизнес-единицей группу руководителей с коллективным интеллектом меньше, чем у
безмозглой пчелы, у которой разума - одни релексы+инстинкты+еще чего там у нее
есть из мизерной нервной системы, в которой я не разбираюсь :-)
... а сотрудники управляющей компании, в этом случае, - трутни. От них тоже
польза есть, главное, что бы не злоупотребляли своими правами и не купировали
свои обязанности. Хотя как раз трутни лишнего на себя и не принимают,..
хоть и меду всем хочется.
С наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3695 от 2006-04-28
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Доброго времени суток!
On Wed, 26 Apr 2006 12:24:43 +0300
Максим Сидорович <programy@tut.by>
wrote:
>> Прежде всего, полностью согласен с мнением Дмитрия – чем…
> Володя, Платон мне друг, но истина дороже…
**** сорри, не очень удачный афоризм. С этими словами Платона выдали палачам
:-)
> Не всегда децентрализация есть хорошо. Помнится когда я в свое время… в
принятии решений.
> > С уважением > Максим С
**** А вы не подходите к децентрализации с общим аршином, вот недостатков
децентрализации и поубавится. Помнится когда я в свое время изучал вопрос
"без бюджетного управления", того самого, которое исповедует
РАДИКАЛЬНУЮ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЮ, то "безбюджетники" четко определяют для
себя, что в команды бизнес-единиц отдают вопросы вплоть до среднесрочного
стратегического планирования (до 5 лет), но при этом вопрос инвестиций в
необоротные активы остается в компетенции центра. Бизнес-единица обосновывает и
аргументы. В матрице полномочий Александры в этом случае граница проходит не по
финансовой величине вопроса, а по смыслу вопроса для решения (именно для этого
нужно четко разделять деятельность на оперативную и стратегическую, или на
основную/финансовую/инвестиционную; ну и так далее). Не хочешь разделять -
придется разделять полномочия по величине денег, которые тянет этот вопрос за
собой; но, по моему, эту путь к катастрофе компании).
С наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3696 от 2006-04-28
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
> Рад, что наши белорусские друзья проявились и даже участвуют …
> > Например, затраты на приобретение оборудования в большом холдинге. …
> Безусловно, есть масса вопросов, которые экономически …> mailto:uis_bistrov@staroruspribor.ru
Вот я тебе и другим расскажу сейчас еще один способ – когда одновременно есть
централизация и локальная самостоятельность, именно на закупках оборудования.
Общую политику в этом вопрос ведет кто-то в головной компании, а отдельные
структуры имеют некоторый бюджет, в рамках которого и распоряжаются, что им
купить и т.д.
Еще более хитрый вариант - все поставщики заключают договора через центр, а
конкретные покупки делают подразделения, но все учитывается в общей
централизованной массе.
С уважением Максим С
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3697 от 2006-04-28
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Уважаемые господа!
Прежде всего, спасибо Дмитрию за интересное дополнение аналогии с пчелиным
роем. Действительно, роль "трутней"- менеджеров управляющей компании
должна минимизироваться и быть очень конкретной. Тогда у них не появится ни
желания, ни возможностей вмешиваться в оперативную деятельность бизнес-единиц.
Очень интересная статья по этому вопросу размещена в "Вестнике
МакКинси" (их сайт легко найти в I'Nete) - Кевин Койн и Сому Субраниам
"Дисциплина стратегии". Они упоминают "паутинные" системы
(WindowsIntel), корейские чеболи, мексиканские групо и т.п. По-сути, они также
напоминают пчелиный рой.
И здесь (в статье) опять же проводится анализ конкурентных возможностей
структурно "жестких" компаний и компаний, обладающих большей
гибкостью в выборе как структуры, так и (оно напрямую зависит от структурной
гибкости) выбора направлений стратегического развития в условиях максимальной
неопределенности. Как раз то, что я назвал возможностью объединяться или
"разлетаться" в рое. Впрочем, пересказывать статью не имеет смысла.
Могу только посоветовать прочесть тем, кого интересуют вопросы стратегии:
http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue01/03_0102.aspx
С уважением Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3698 от 2006-04-28
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Дмитрий, добрый день!
> А вы не подходите к децентрализации с общим аршином, вот недостатков …
Являюсь приверженцем наделения БЕ, ЦФО максимальными правами по распоряжению
ресурсами и принятию решений. Но ИМХО Вы перегибаете, предлагая отдать
стратегию (до 5 лет) в БЕ. Если имеются в виду предложения от БЕ по стратегии,
то "ДА"! Решения верхнего уровня обычно имеют большую значимость и
последствия. Вплоть до того, что стратегия центра (холдинга) приведет к продаже
одного из бизнесов (БЕ). Вам известно, что это не редко происходит.
От контроля "по финансовой величине вопроса" вряд ли стоит
отказываться. Контроль (утверждение) крупных сделок в БЕ - это защита интересов
собственников, уменьшение риска потери активов. Не напрасно эти моменты
отражены в законодательстве по АО. В этом плане разделение на
"основную/финансовую/инвестиционную" не решит вопроса. Кому предлагается
отдать каждое направление? Основная и инвестиционная сопровождается
(обеспечивается) финансовой. Инвестиционная обеспечивает основную. Покупку
сверлилки, косилки, коровы (инвестиции) обязательно через центр?
Похоже "разделять полномочия по величине денег" придется? Дмитрий, не
могли бы пояснить, почему полагаете, что это "путь к катастрофе
компании"?
Об улье. Конечно, замечательно! Отработано тысячелетиями стандартное поведение.
Но люди не пчелы. У них есть свои интересы. На предприятиях из советского
недалека часто интересы топов не совпадают с интересами собственников
(хотя в другой ипостаси топы бывают акционерами). Реальные интересы
менеджеров БЕ не совпадают с интересами центра (УК, холдинга) и не
соответствуют системе стимулирования. Даже при наличии прописанных процедур,
процессов, прав и т.д. решения принимаются странные (или не принимаются
нужные). Отсюда стремление центра зажать БЕ жесткими рамками контроля, в т.ч.
бюджетного. При этом пропадают основные идеи БЕ - хоз. самостоятельность, возможность
инициативы, работа на результат...
Мрачновато, но ИМХО дело не безнадежно. Поскольку такая фирма топчется на месте
или отстает, загнивает, приходит новый "эффективный" собственник,
меняется менеджмент, выстраиваются новые отношения. Болезненно, но полезно.
Кстати, Дмитрий, по Вашей рекомендации приобрел книгу по безбюджетному
управлению. Спасибо. С интересом вникаю, т.к. не раз наблюдал странности,
сопровождающие бюджетирование, о чем Вы неоднократно упоминали и намекали в
дискуссиях.
С уважением, Сергей.
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3699 от 2006-04-28
участников 2025 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Всем доброго дня!
Максим Сидорович написал:
> Вот я тебе и другим расскажу сейчас еще один способ - когда одновременно
есть централизация и локальная самостоятельность, именно на закупках
оборудования…
Абсолютно согласен! Это один из стратегических вопросов, связанных с общим
направлением развития компании. Т.е. получение конкурентного преимущества за
счет концентрации финансовых ресурсов (раз) и синергии за счет появления нового
оборудования, преимущества которого (в т.ч. и новые качества получаемых
изделий) могут использовать и остальные бизнес-единицы.
> Еще более хитрый вариант - все поставщики заключают договора через центр,
а конкретные покупки делают подразделения, но все учитывается в общей
централизованной массе.
Еще одно преимущество - финансовые схемы. Опять же появляется синергия от
объединения/разделения возможностей бизнес-единиц. Кстати, в "концепции
шестиугольника", о которой пишет Коупленд ("Управление стоимостью
компаний"), финансовые схемы тоже отмечены, как важный элемент управления
стоимостью. При диверсификации
структуры появляется возможность получить от использования финансовых схем
дополнительную синергию по сравнению с
их же использованием в рамках одной компании.
Спасибо за подсказку. С уважением, Владимир
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3700 от 2006-04-28
участников 2025 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
On Fri, 28 Apr 2006 10:58:21 +0300 Быстров Владимир Иванович <uis_bistrov@staroruspribor.ru>
wrote:
> Прежде всего, спасибо Дмитрию за интересное дополнение…
******** Со своей стороны еще раз напоминаю японские корпорации - кейрецу. Кто
потрудится разобраться в их якобы сложности, поймет, что японский вариант - это
предел простоты; сложно - это европейско-американские формулы построения
корпораций. Тогда ответы на вопросы о структуре и полномочиях должностных лиц в
корпорации (в т.ч. и в управляющей компании) будут во многом прозрачны. С
наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3693 от 2006-04-26
участников 2024 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Рад, что наши белорусские друзья проявились и даже участвуют…
Безусловно, есть масса вопросов, которые экономически выгоднее решать
централизованно. Но для этого можно использовать ресурсы единого центра -
управляющей компании. Более того, таких вопросов, с учетом любимой темы нашего
уважаемого Дмитрия Ковалева - синергии, может оказаться даже большинство. Цель
диверсификации или децентрализации не в создании "удельных княжеств"
с минимальными ресурсами и возможностями, а использование их появляющейся
организационной самостоятельности для повышения эффективности бизнеса и
создания предпосылок проявления этой самой синергии. Появляются вопросы,
требующие объединения ресурсов - вперед и с песней! Для этого создается
Стратегический Совет, который может и должен рассматривать такие вопросы. Более
того, он должен их инициировать, иначе ни о какой синергии не будет и речи. Это
и будет то, что Александра обозначила как Corporate Management (присоединяюсь к
просьбе не путать с Corporate Governance). Вот только Матрица полномочий может
свести весь положительный эффект от диверсификации к нулю. Вспомним о
безбюджетном управлении. Для его использования необходимо максимальное доверие
и передача полномочий бизнес-единице. Когда ВСЕ нацелены на создание/увеличение
стоимости компании, бюджет (в привычном виде) становится уже не нужен. А те
вопросы, которые ты обозначил (централизованный закуп, политика использования и
т.п.) иногда бывает с точки зрения конечного результата выгоднее решать именно
локально. Пока большая структура "раскачается" на их решение момент
окажется уже упущен. Мы как раз частенько с этим сталкиваемся. Попытки "оптимизировать" закуп приводят в
итоге к потере контрактов, срыву сроков и прочей бяке. Мобильность же
самостоятельных единиц позволяет не бюрократизировать эти вопросы и решать их
максимально оперативно. Важен ведь, все-таки, конечный результат - рост
стоимости капитала, а не просто снижение затрат.
С уважением, В.Быстров, зам.Генерального директора по развитию системы
управления
mailto:uis_bistrov@staroruspribor.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3703 от 2006-05-01
участников 2017 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Сори, господа, вернемся к азам.
1. Бизнес осуществляется не для получения скидок (от объема или по другим
причинам), а для добавления ценности капиталу. Скидка во всех случаях
предполагает уменьшение затрат, но ни как прямо не связана с добавлением
ценности капиталу, только косвенно и то не всегда. Вывод, не все то золото, что
блестит - не всякая скидка к добру и богатству акционеров.
2. Идеи продуктивно реализует лишь тот, кто их разрабатывает, то есть находится
в контексте операций по добавлению ценности к капиталу. Тот, кто находится на
вершине управленческой пирамиде (углу, противоположному основанию -
непосредственному процессу добавления ценности) по определению не находится в
контексте добавления ценности для Акционера. Для себя лично за счет акционеров
- да, находится. Контролировать нужно тех, кто на вершине. (Вот хочу журналу
"Контроллинг" предложить статью на реальных фактах - менеджеры в
одной корпорации, в том числе сотрудники финансовых служб, организовали
регулярные хищения на сумму 13% от регулярного годового оборота - вполне может
соперничать с рентабельностью - выборка по >30% предприятий данной
корпорации). Ограничение бизнес-единиц бюджетами на приобретение чего-либо -
это не управление добавлением ценности к капиталу акционеров, это упрочнение
своей собственной власти в корпорации - игры-интриги корпоративных бомжей.
Поправьте меня, если я хоть в чем-то оказался неправ. :-)
-*--------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3704 от 2006-05-01
участников 2017 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
================================================================
Здравствуйте, Сергей!
On Fri, 28 Apr 2006 11:31:51
+0300 Sergey Panasenko <sa_panasenko@inbox.ru> wrote:
> > Дмитрий, добрый день!
> >> А вы не подходите к децентрализации с общим аршином…
***** Я не предлагаю панацею . Я обозначаю своим мнением лишь предел/границу
полномочий при децентрализации (и то на сегодняшний момент). Многое
зависит и от других условий. Например
от персонала, его квалификации, порядочности и т.д. Например еще в 5-м ПиКе в
примере по Даймлер-Бенц указывается правило этого концерна: стратегическое поле
бизнеса (минимальная единица, для которой разрабатывается стратегия) образуется
(выделяется в концерне) тогда, когда существует управленец готовый принять на
себя ответственность за управление этой бизнес-единицей и знающий как добавлять
ценность в процессах/операциях бизнеса данной бизнес-единицы. (ну там еще и
другие условия выделения бизнес-единицы).
Но тут сразу возникает вопрос: если это правило выполняется, то какая может
быть польза от корпоративных сотрудников?
> Решения верхнего уровня обычно имеют большую значимость и последствия.
Вплоть до того, что стратегия центра (холдинга) приведет к продаже одного из
бизнесов (БЕ). Вам известно, что это не редко происходит…
**** Ну если посмотреть всех авторов, описывающих разные стили управления в
корпорациях, то как раз самая большая самостоятельность дается
руководителям предприятий, которыми корпоративный центр намерен спекулировать -
перепродавать. Да, продажа предприятий - это стратегия корпорации,
которая не очень-то и влияет на стратегию бизнес-единицы. Все вполне
логично. "верхи" не мешают стратегии "низов",
"низы" - "верхов".
> От контроля "по финансовой величине вопроса" вряд ли стоит…
**** А как можно потерять активы, если как раз планируется приобретение этих
самых активов? Потерять можно шансы на большее добавление ценности к капиталу
в результате приобретения не тех
активов. Но я ни когда не соглашусь с мнением, что какие именно активы лучшие,
лучше знает далекий корпоративный бомж, а худшие - человек, которому эти
активы нужны и который их ежедневно использует. Контроль нужен. Но не стоит путать контроль-согласование-экспертиза
с
контролем-командным_управлением_соответсвия_исполнения_отдаваемым_приказам корпоративного бомжа.
> Не напрасно эти моменты отражены в законодательстве по АО. В этом плане
разделение…
***** Финансовая - это размещение временно свободных средств в ценных бумагах.
Так? Финансирование текущей деятельности - это обеспечение ликвидности. То
есть текущее обеспечение целей
операционных подразделений и действий по их достижению финансами - это основная
деятельность. Она, как и всякая основная деятельность, должна быть отдана от
корпоративного центра в бизнес-единицу.
Финансирование инвестиционных планов - новое оборудование и пр. -
инвестиционная деятельность. Это изменения в капитале собственников, при чем в
необоротном капитале (!!!). Это предварительно согласовывается с центром и
отдельно рассматривается, а соответствует ли это видению изменений самого
владельца капитала. Бизнес-единица вполне может подавать предложения и
обосновывать необходимость, вдруг собственник и изменит свое видение. Но корпоративные
бомжи не должны мешать подавать предложения. Задача "трутней" -
квалифицированная экспертиза проекта и нахождение финансирование под его
осуществление. Не все же собственнику из своего кармана финансировать. Кроме
собственного капитала в жизни еще водится и заемный.
> Инвестиционная обеспечивает основную. Покупку сверлилки, косилки, коровы
(инвестиции) обязательно > через центр?…
> Похоже "разделять полномочия по величине денег" придется? > Дмитрий, не могли бы пояснить, почему
полагаете, что это > "путь к катастрофе компании"?…
**** Потому что такое разделение - укрепление неформальной власти в корпорации
конкретного должностного лица. Самолюбие двигает карьерой, а не польза делу.
Интриги отнимают время и желание над чем-то думать. Время тратится не на поиск
идей лучшего добавления ценности, а на внутренние интриги. Мы люди, у нас есть
психика. Это у софта психики нет и он не найдет потерь, вызванных таким разделением.
К тому же право распоряжаться ресурсами в этом случае получает не специалист в
данном отраслевом виде добавления ценности, а далекий от этого интриган, потративший свои силы и время на захват
конкретной управленческой позиции, а не на совершенство собственных отраслевых
знаний. Как там в классике: - "А
судьи кто?"
> Об улье. Конечно, замечательно! Отработано тысячелетиями стандартное …
**** Лучше бы центр, вместо зажать бюджетами, делал прозрачные расчеты
результатов деятельности такого управленца, да возбуждал против него уголовные
дела о хищении и/или халатности в особо крупных размерах. Да в места лишения
свободы такого "управленца" да с конфискацией имущества. И доводил до
персонала и общественности информацию о таких мероприятиях. Это конечно, не
компенсирует потерь акционерам, зато снимет сами условия, в которых возможны несовпадение
действий "красного директора" или другого ушлого управленца с
интересами акционеров. Это гораздо эффективнее бюджетных тисков решит проблему
хищений и халатности управленцев.
> Кстати, Дмитрий, по Вашей рекомендации приобрел книгу по безбюджетному …
***** Вообще-то обе книжки, особенно вторая, плохо структурированы и по этому
трудно воспринимаемы. Особенно после Хана, Хорвата или БКГистов и
МакКинзиевцев. Читаешь и понимаешь: -
это все, конечно хорошо и интересно; но все-таки, а что именно желал сказать
автор? Просто набор фактов и идей для их разрозненного само осмысления.
С наилучшими пожеланиями, mi3y-hi3y@rambler.ru
-*--------------------------------------------------------------------------
